عنوان مقاله: قدرت توانمندسازي

مولف/مترجم: مترجم: سيروس آقايار

مقدمه: از آنجايي که نسبت به علاقه مندي شما به مطالعه بررسيهاي موردي و ديدگاههاي متخصصان اطلاع دارم، بدين لحاظ اين مقدمه کوتاه را که مي تواند برايتان سودمند باشد به رشته تحرير درآورده ام. در خلال 11 سال گذشته در 120 شرکت حضور داشته ام که در اين ميان تعداد کمي موردکاوي را براي خبرنامه «تعهد» (نشريه اي که در ابتدا توسط خود من به چاپ رسيد ولي بعدها زيرنظر انجمن مديريت بهره وري و کيفيت و مرکز کيفيت و بهره وري آمريکا به سردبيري من به چاپ رسيد) تهيه و تدوين کردم. زيرا اين نشريه براي رهبران و مديراني بود که خواهان بهبود بهره وري و مشارکت هرچه بيشتر افراد و توانمندسازي بودند. محتواي بعضي از اين موردکاويها صرفاٌ به توانمندسازي اختصاص داشت.

مشترکين نشريه «تعهد» (COMMITMENT PLUS) پيشنهاد مي کردند که بهترين تجربيات و موردکاويهاي مربوط به توانمندسازي را در يک کتاب جمع آوري کنم تا بدين طريق بتوان اين تجربيات را با تعداد بيشتري از علاقه مندان در ميان گذاشت. آنها معتقد بودند که مباني يادگيري و نحوه هدايت در اين بررسيهاي موردي کاملاٌ اجرايي و کاربردي بوده و به آنها کمک کرده تا نه تنها توانمندسازي را فهميده و درک کنند بلکه توانسته اند درعمل آن را به اجرا درآورند.
همچنين در اين مدت، سردبيري نشريه ديگري به نام «استفاده از شبکه» را عهده دار بودم که توسط انجمن مدت بهره‌وري و کيفيت به چاپ مي رسيد و مشتمل بر مقالات برجسته اي راجع به توانمندسازي بود. اين مقالات توسط متخصصان و کارشناسان، سهامداران و شاغلان برجسته شرکتهايي که مطالعات دقيقي را پيرامون توانمندسازي درعمل انجام داده و يا اجرا کرده بودند به چاپ مي رسيد.
اين مقالات را بدين دليل گردآوري کردم که هرکدام حاوي پيامي بودند و سبب درک کامل مفهوم توانمندسازي مي شدند. هرکدام از اين مقالات بلافاصله پس از چاپ اول کتاب، توسط نويسندگان آنها موردبازنگري قرار مي گرفتند. هدف از اين کار اطمينان از دستيابي خوانندگان نسبت به تحولات انجام شده از زمان چاپ موردکاويها در چاپ اول کتاب بود و بدين طريق مي‌توانستند خلاصه اي از آن را در انتهاي هر مقاله مطالعه کنند. چنين کاري بويژه بسيار ارزشمند است، زيرا ياد مي گيريد هنگامي که بعضي از سازمانها به تغييرات دردناک دست مي زنند، تلاشهاي صورت گرفته در راستاي توانمندسازي بسيار حياتي بوده و به ايجاد بستر لازم براي تغيير کمک فراواني مي‌کنند.
من با انجام مصاحبه هاي زياد به تعاريف مختلفي از توانمندسازي رسيدم. براي فهم بهتر توانمندسازي بايد آن را با مديريت سنتي و احساس تعلق و دلبستگي کارکنان مقايسه کنيم.
1 – مديريت سنتي: اکثر تصميم گيريها با مديريت است و او بيشترين سهم را درحل مشکلات برعهده دارد؛
2 – احساس تعلق و دلبستگي: به کارکنان فرصت مي دهند در تصميم گيريها و حل مشکلات سهيم باشد؛
3 – توانمندسازي: کارکنان و مديران تصميماتي براي حل مشکلات مي گيرند که در مديريت سنتي فقط دراختيار مديريت عالي بود.
روند تکاملي مديريت در بسياري از سازمانهاي آمريکايي از سال 1980 از سبک مديريت سنتي به سمت احساس تعلق و دلبستگي به دلايل زير تغيير يافت:
* کيفيت وقتي بهبود مي يابد که مشتري به انتظاراتش برسد؛
* کارکنان هم مي توانند مانند مديران براي حل مشکلات مربوط به کيفيت، نظرات ارزشمندي ارائه کنند.
احساس تعلق و دلبستگي از حلقه هاي کيفيت(QC)، گروههاي اصلاح کننده فعاليتها، غني سازي شغلي فردي و تکامل سبک مديريت مشارکتي به دست مي آيد.
توانمندسازي از سال 1990 رواج يافت. زماني که نياز به همفکري، مشارکت و پذيرش ريسک داريم کارکنان با انگيزه به کمک ما مي‌آيند.
مديران مي خواهند نشان دهند توانمندسازي زماني موثر است که به خوبي اداره شود. سازمانهايي که خواهان مديريت کيفيت جامع (TQM) هستند نشان دادند توانمندسازي مي تواند نتايج چشمگيري در بهبود فرايند بهره وري، کيفيت و رضايت مشتري داشته باشد.
توانمندسازي مي تواند در سه محور عمده ذيل ظاهر شود.
1 – توانمندسازي فردي: به کارکنان به نسبت مسئوليتها بايد اختيارات کافي داده شود؛
2 – توانمندسازي گروهي: براي حل مشکلات، بهبود فرايند يا مواجه با چالشها گروههاي موقت توانمند به وجود مي آيند؛
3 – گروههاي کاري خودگردان: کارکنان درقالب گروهها سازماندهي مي شوند و به جاي رئيس يا سرپرست داراي مربيان يا تسهيل‌کنندگان هستند.
به طورخلاصه، توانمندسازي يعني دادن قدرت انجام کار به کارکنان است. توانمندسازي به معني هرج و مرج يا شانه خالي کردن مديران از مسئوليت نيست. کارکنان توانمند به صورت انفرادي يا گروهي درقبال کارشان و نتايج آن احساس مسئوليت مي کنند و نسبت به ساير کارکنان غيرتوانمند از رضايت شغلي بيشتري برخوردارند که باعث بهبود بيشتر و مستمري مي شود. بنابراين، مديران با توانمندسازي کارکان نه تنها قدرت خود را از دست نمي دهند بلکه بر قدرتشان افزوده مي شود. نتايج خوب و رضايتمندي شغلي حتي مي تواند بهبود بيشتر به دنبال داشته باشد. لذا مديراني که کارکنان را توانمند مي سازند نه تنها قدرت خويش را از دست نمي دهند بلکه آن را افزايش هم مي دهند.
چرا مديران توانمندسازي را اجرا مي کنند؟
به صورت فردي يا گروههاي موقت و کاري خودگردان توانمندي صورت گيرد. تعداد اندکي از آنها مي توانند به مسير خود ادامه دهند. بعضي از مديران و مديران ارشد و سرپرستان بايد فرايند توانمندسازي را اجرا کنند. معمولا‍ٍٍ" افرادي که ارزشهاي آنان با فرهنگ توانمندسازي همخواني دارد يا ازنظر استدلال منطقي توانمندسازي را پذيرفتند مي تواند در اين فرايند همکاري و مشارکت بيشتري کنند.
مطابق تعريف توانمندسازي، من ازطريق مصاحبه با صدها نفر از مديران و سرپرستان 120 سازمان در طول 11 سال، ارزشها و باورهايي که زمينه ساز اشتراک مساعي در افراد وگروهها مي شد را به دست آوردم. آنها عبارتند از:
- هر فرد مي خواهد با او رفتاري منطقي داشته باشند؛
- همه افراد مي خواهند در تصميمات مربوط به خود مشارکت کنند؛
- افراد معمولا بيش از آنچه فکر مي کنيم باهوش و شايسته اند؛
- من به تنهايي همه چيز را نمي دانم ولي همه کارکنان پيشنهادات خوبي دارند که تاکنون به ذهنم نرسيده است؛
- معمولا" هرکسي دوست دارد کار خارق العاده اي انجام دهد که باعث غرورش شود؛
- با حذف موانع مي توان ميزان تعهد افراد به پيامدهاي نتايج مثبت را بيشتر و آسان کرد؛
- اعتماد باعث استحکام روابط و عملکرد و برعکس بدگماني و سوءظن موجب تضعيف آن مي شود؛
- مديريت ارشد بايد اولين گام توانمندي را بردارد و مسير کار را روشن سازد.
اغلب مديران نمي خواهند ارزشها و باورهاي خود را با ديگران به مشارکت بگذارند. آنان وقتي سرگذشت شرکتهاي موفق را مطالعه کرده يا از آن سازمانها بازديد مي کنند به اجراي فرايند توانمندسازي علاقه‌مند مي شوند.
من هنوز ترديد دارم، مرا متقاعد کنيد
اگرچه در بسياري از اوقات باورها، نمونه‌ها و بهبودهاي چشمگير به قدر کافي نمي‌تواند مديران را به پياده‌سازي توانمندسازي متقاعد کند اما گفتگوهاي فعال دوجانبه با سرپرستان و همکاران براي متقاعد کردن مديران براي اجراي توانمندسازي لازم است.
معمولا" دو نوع نگراني هميشه ذهن مديران يا رؤسا را در مقابل توانمندسازي به مقاومت وامي دارد.
1 – حرکت روبه جلو: چرا بايدوضعيت امن فعلي را تغيير دهيم مگر الان چه اشکالي وجود دارد؟
2 – از دست دادن قدرت: نمي خواهم کنترل کارها را از دست بدهم. مي خواهم کارها طبق نظرم انجام شود. براي موفقيت توانمندسازي گفتگوي دوجانبه به مديران کمک مي کند تا بدانند که نگرانيهاي آنها جدي نيست. در شکل گيري گروه ممکن است چيزي شبيه زير رخ دهد.
اگر از مديران يا سرپرستان هر گروه بخواهيد مديريت را تعريف کنند، آنها بيدرنگ پاسخ مي دهند «مديريت يعني انجام کار ازطريق ديگران». سپس از آنها بپرسيد اصول مديريت چيست، آنها مي گويند «برنامه ريزي، سازماندهي نظارت و کنترل»، بعضي از اين اصول ازطريق آموزش، گفتگو و يا مدل سازي رفتاري به دست مي آيد به طوري که اغلب مردم معتقدند آنچه مديران انجام مي دهند همان اصول کلي مديريت است. اما اگر از همين افراد بپرسيد فکر مي کنيد در اصول مديريت يعني برنامه ريزي، سازماندهي، نظارت و کنترل چه اشکالي وجود دارد، پاسخهاي آنان اشکالات ذيل را گوشزد مي کند:
1 – عدم بهره گيري از کارکنان و نظرات آنها؛
2 – تمايل به حفظ وضع موجود به جاي بهبود؛
3 – ناديده گرفتن نيازهاي مشتري؛
4 – عملکرد سازماني و نتايج کمتر حد انتظارات.
 
اکنون از آنها بپرسيد چه کار کنيم تا به نتايج دلخواه برسيم آنها خواهند گفت:
- نتايج و عملکرد موجود آن چيزي نيست که بايد باشد يا مي توانست باشد؛
- مي توانيم نتايج بهتري به دست آوريم اگر درجهت جلب رضايت بهتر مشتري گام برداريم؛
- براي اين کار نيازمند بهبود هستيم؛
- براي بهبود بايد از فکر و انديشه کارکنان همانند دستان آنان استفاده شود.
بنابراين، رويکردهاي برنامه ريزي – سازماندهي، نظارت و کنترل در مديريت خالي از اشکال نيست و نيازمند تجديدنظر کلي است. ما نيازمند روشهاي جديد فکر کردن درباره وظايف اصلي (تفکرات) مديريت هستيم. نه اينکه بخواهيم اصول برنامه‌ريزي، سازماندهي، نظارت و کنترل را زير سوال ببريم چون آنها براي مديريت جنبه حياتي دارند و در اکثر مواقع اين وظايف به گروههاي موقت و کاري خودگردان تفويض مي شود. من با بسياري از مديران عامل و ارشد در 120 سازمان درباره وظايف اصلي مديريت مصاحبه کردم و پاسخهاي مختلفي شنيدم. به طورخلاصه از آنها پرسيدم شما چه کار شاخصي مي کنيد که به موفقيتهاي جاري سازمان کمک مي کند. مجموعه پاسخهاي آنان اين بود:
1 – هدايت: شامل تدوين ديدگاه، ارزشها، استراتژي ها (راهبري)، اهداف، هماهنگي، خط مشي ها، عمليات و برنامه هاي کاري، بهبود فرايندها، سازماندهي، برقراري ارتباط که همه درجهت رسيدن به کيفيت جامع است.
2 – توانمندسازي: با تفويض کارها عادي و سپردن مسئوليت به کارکنان، استفاده از روشهاي اصلاحي، گروههاي ميان‌وظيفه اي، بهبود فرايند و گروههاي کاري خودگردان، تخصيص منابع، دانش لازم و آموزشهاي مربوطه، قدرشناسي، پاداش، تلاش براي بهبود و موفقيت، مشاوره و نقش مربي براي کارکنان و حذف موانع موجود بر سر راه عملکردهاي برجسته و عالي؛
3 – ارزيابي: شامل بررسي نظرات کارکنان و مشتريان، به کارگيري کيفيت، ابزارهاي سنجش بهره وري و خدمت رساني، ابزارهاي آماري سنجش فرايندهاي توليد و الگوبرداري بهينه (به گزيني) از سازمانهاي برتر و موفق؛
4 – شريک سازي: شامل شناسايي و از بين بردن خلاء عملکرد ازطريق تعامل و کار با مشتريان، تامين کنندگان، اتحاديه کارگري، مراکز آموزشي، ساير بخشهاي دولتي و بنيانهاي اجتماعي به منظور حل مسائل زيست محيطي يا ساير موضوعهاست.
 
به عبارتي مي توان گفت، وقتي سازمانها مي‌خواهند به بهبود فکر کنند لاجرم وظايف اصلي مديريت دستخوش تغيير مي شود. تجربيات من در مصاحبه با مديران درمورد کيفيت جـــامع اين نکته را روشن ساخت که اصول مديريت سنتي يعني بـــرنامه ريزي، سازماندهي، نظارت و کنترل به سمت رويکردهاي هدايت، توانمنــــدسازي، ارزيابي، همکاري و شراکت تغيير مي‌يـــابد (براي اينکه رويکردهاي جديد مديريت فراموش نشود از ترکيب حروف اوليه آنها کلمه (Leading, Empowerment, Assess, partner) LEAP به وجود مي آيد که نشان‌دهنده سبک مديريت جديد است). (شکل 1)
در شکل شماره 1 نشان داده شده که روند سبک مديريت در طول 20 سال گذشته با روند تکاملي کيفيت هماهنگ است و هنوز هم ادامه دارد حتي در سازمانهايي که در زمينه توانمندسازي شهرت دارند.
اگرچه مجموعه سبکهاي مديريتي براي افرادي که بخواهند راجع به توانمندسازي فکر کنند کلان است اما به طور انفرادي نمونه هايي را ازطريق طرح پرسشهايي همچون «چگونه مي توانيم طور ديگري کار کنيم» چطور مي توان سازمان را از وضع موجود رها ساخت و يا توانمندسازي چه چيزي برايم به ارمغان مي آورد؟ مشاهده کرد:
1 – چه کار خاصي بايدانجام دهم؟
2 – سازمان چه منفعتي مي برد؟
3 – توانمندسازي چه چيزي برايم به ارمغان مي آورد؟
پاسخ اين پرسشها بستگي به موقعيت شخص در سازمان دارد اگر در رده مديريتي باشد شکل شماره دو مي‌تواند پاسخ خوبي به پرسش اول باشد.
اما در پاسخ به پرسش «سازمان چه منفعتي مي برد» فهرستي از مزاياي آن عبارتند از:
1 – بهبود کارکنان خط توليد / رقابت پذيري / سهم بازار/ وضعيت مالي؛
2 – بهبود کيفيت / خدمات / رضايت مشتري؛
3 – بهبود و بهره وري/ کارآيي/ ظرفيت توليد/ عمليات/ فرايندها/ برنامه زمان بندي؛
4 – کاهش چرخه زمان / زمان توقف دستگاهها / زمان راه اندازي؛
5 – کاهش هزينه ها / خطاها / کالاهاي مرجوعي / دوباره کاري/ تعميرات / ضايعات/ اسقاطي؛
6 – راندمان بيشتر/ انجام کار بيشتر با همان تعداد کارکنان؛
7 – توسعه سرمايه گذاري/ آزادسازي توان سازمان؛
8 – بهبود روحيه کارکنان/ رضايتمندي شغلي/ تعهد/ خودانگيزشي/ وفاداري؛
9 – بهبود ارتباطات/ اعتماد متقابل/ کارگروهي؛
10 – کاهش ميزان ترک خدمت کارکنان/ غيبت/ شکايت/ گله مندي/ اعتصاب و ناآرامي کارکنان؛
11 – بهبود روابط ميان مديريت با کارکنان و اتحاديه ها؛
12 – پذيرش آسانتر اعمال تغييرات/ بکارگيري فناوريهاي جديد/ پذيرش ريسک/ سازگاري با تغييرات احتمالي؛
13 – بهبود کيفيت تصميم گيريها و مديريت زمان؛
14 – دستيابي به اهداف عالي تر کسب و کار/ آينده اي روشن تر، مطمئن تر و اميدوارتر.
همچنين در پاسخ به اين پرسش کارکنان که «توانمندسازي چه چيزي برايم به ارمغان مي آورد» مي توان مزاياي زير را برشمرد:
- قدرتمندتر شدن / رسيدن به اهداف سازمان ازطريق کارکنان؛
- رضايت از بهبود عملکرد سازماني/ اوضاع/ شرايط/ تغيير دلخواه؛
- احترام بيشتر/ شان و منزلت/ قدرشناسي/ نگاه بهتر به اوضاع و احوال؛
- کاهش فشار رواني / بحران کمتر؛
- فرصت برنامه ريزي بيشتر/ سازماندهي/ تاکيد بر موضوعهاي استراتژيک؛
- رضايتمندي ازطريق جلب رضايت افراد / رشد/ دستاوردهاي معنادار؛
- لذت بردن از کارهاي روزانه؛
- همخواني توانمندسازي با ارزشهاي فردي؛
- مدير و رهبر سازماني موثرتر.
اصول توانمندسازي
اصول راهنما هميشه مي توانند مانند يک عينک مطالعه عمل کنند تا بتوانيم مقالات را با ديد بهتري بخوانيم و درک کنيم. مطابق با تعريف توانمندسازي ارزشهاي حامي روشهاي اجرايي، سبک مديريتي«LEAP»، نقشها ورفتارهاي توانمندساز مي توانند مزايايي براي سازمان و مديران داشته باشند.
12 اصل توانمندسازي با آنچه کارشناسان مي گويند تقريبا" همخواني دارد. اين اصول عبارتند از:
1 – براي اجراي توانمندسازي هيچ فرمول جادويي يا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد. اجراي توانمندسازي در هر شرايطي ويژگيهاي خاصي دارد؛
2 – توانمندسازي در خدمت يک هدف است: توانمندسازي وسيله اي براي رسيدن به هدف است نه اينکه خودش هدف باشد. توانمندسازي به کارکنان کمک مي کند تا به سازمان و خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا و احساس غرور مي‌بخشد تا بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهند؛
3 – توانمندسازي را بايد مديريت کرد: آن را انجام دهيد و مطمئن باشيد که درحال اجرا است؛
4 – توانمندسازي وقتي خوب عمل مي کند که مبتني بر ارزشها باشد: زماني از توانمندسازي انرژي بيشتري به دست مي‌آيد که مديران مقبول کارکنان باشند؛
5 – اعتماد و تعهد دو نکته کليدي محسوب مي شوند: با تسخير افکار و روان کارکنان مي توانيد مشارکت آنان در پيشنهاد دادن را فراهم کرده، وفاداري و تلاشهاي آنان را مضاعف کنيد؛
6 – مديران و سرپرستان نيز همانند کارکنان بايد توانمند شوند؛
7 – با تعريف مرزهاي کاري مي توان حدود اختيارات کارکنان را روشن کرد. با حذف موانع شرايط اين کار فراهم مي‌شود؛
8 – ارتباطات و اطلاعات: شريانهاي حياتي يا مايه زندگي توانمندسازي هستند؛
9 – آموزش توانمندسازي چيزي بيش از اقدامات اصلاحي است. کارکنان را براي مشارکت بيشتر و ارتقاي سطح عملکرد آماده سازيد. به کارکنان بگوييد اگر سازمان براي آموزش آنان هزينه مي کند چون براي شما خيلي ارزش قائل هستند؛
10 – مربيگري و روان سازي بيش از کنترل ونظارت موثر است. بويژه وقتي مي خواهيد کارکنان را تشويق به مشارکت کنيد و آنان را رشد دهيد؛
11 – گراميداشت و قدرداني از افراد براي موفقيتهاي آتي لازم است. از آنان خالصانه تشکر کنيد تا رفتارهاي دلخواه تقويت شود؛
12 – توانمندسازي فرايندي دشوار و مستلزم صرف وقت است: چون به سادگي نمي توان باورها، خط مشي ها، روشهاي کاري، ساختار سازماني و رفتارها را تغيير داد.