اسرار مدیریت

بررسی عوامل موثر بر بقا و ماندگاری (حفظ و نگه­داری) کارکنان ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران

*مریم وفائی نژاد(B.A)[1]   علی­مراد حیدری­گرجی Ph.D))^[2]   اصغر نادي قرا(Ph.D )^[3]

چکیده:

امروزه حفظ کارکنان شایسته،عمده­ترین مشکل و وظیفه سازمان­ها به شمار می­آید. مشکلی که اگر حل شود منجر به سودآوری و اثربخشی بیشتر در سازمان می­گردد. از سوی دیگر، از دست دادن کارکنان برای سازمان پر هزینه می­باشد. همچنین باید توجه داشت که اکثر سازمان­ها هر ساله مبالغ قابل توجهی جهت جذب و نگهداری کارکنان خود هزینه می­نمایند و این در حالی است که هر سازمان قادر است در صورت اتخاذ شیوه­های مناسب، علاوه بر حفظ منابع انسانی موجود، زمینه­ساز جذب تعدادی دیگر از کارکنان فعال سازمان­ها نیز باشد. هدف از این پژوهش، بررسی عوامل موثر بر بقا و ماندگاری(حفظ و نگهداری) کارکنان ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران بوده است که پس از بررسی داده­های جمع­آوری شده و تجزیه و تحلیل آماری، مشاهده شده است که نظام پرداخت، تسهیلات رفاهی، ارزیابی عملکرد و ارتقاء شغلی بر بقا و ماندگاری نیروی انسانی تاثیرگذار هستند.

مواد و روش­ها: پژوهش حاضر بر اساس هدف، پژوهشی کاربردی است و بر اساس نحوه جمع­آوري داد­ه­های مورد نیاز، یک پژوهش توصیفی پیمایشی می­باشد. علاوه بر روش کتابخانه­ای در جمع­آوری اطلاعات در روش میدانی از  پرسشنامه­اي محقق ساخته 26 سوالي با طيف 5 درجه­اي ليكرت استفاده شده است. جامعه آماری پژوهش شامل کلیه کارکنان رسمی و پیمانی شاغل در ستاد معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی، درمانی مازندران که به تعداد 153 نفر می­باشد. روش نمونه­گیری، روش سرشماری می­باشد که با استفاده از این روش تعداد نمونه برابر با جامعه آماری یعنی 153 نفر می­باشد. برای تائید روایی پرسشنامه از نظرات چند تن از متخصصین امر استفاده شده است و برای تعیین میزان پایایی پرسشنامه پس از اجرای مقدماتی به روش آلفای کرونباخ برابر با 95% محاسبه گردیده است.

استنتاج: با توجه به نتایج حاصل از آزمون­های آماری مشخص شده است که مولفه­های نظام پرداخت، ارتقاء شغلی، امکانات رفاهی و ارزیابی عملکرد بر بقا و ماندگاری کارکنان ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران تاثیرگذار می­باشند.

واژه­های کلیدی: مدیریت منابع انسانی، بقا و ماندگاری، نظام پرداخت، ارزیابی عملکرد، ارتقاء شغلی

مقدمه:

بي‌شك دنياي كنوني، دنياي سازمان­ها است و متوليان اين سازما­ن­ها انسان­ها هستند؛ انسان­هايي كه در كالبد سازمان روح مي‌دمند، آن را به حركت درمي­‌آورند و اداره مي‌كنند. سازمان­ها بدون وجود نيروي انساني نه‌تنها مفهومي‌ندارند، بلكه اداره آنها نيز ميسر نخواهد بود. حتي با فناورشدن سازمان­ها و تبديل آن­ها به توده‌اي از سخت‌افزار، همچنان نقش انسان به عنوان عاملي حياتي و راهبردي در بقاي سازمان، كاملاً مشهود است. براين اساس منابع انساني ارزشمندترين منبع سازمان­هاي امروزي به شمار مي‌آيند چراكه به تصميمات سازماني شكل داده، مسايل و مشكلات سازمان را حل نموده و بهره‌وري را عينيت مي‌بخشند[4].

افزايش بهره‌وري سازمان­ها و توسعة روزافزون آن­ها، مستلزم رشد و بهره‌وري كاركنان و نيز تقويت نيروي انگيزش آنان مي‌باشد. برخي انديشمندان دانش مديريت، از انگيزش به عنوان موتور محرك يا نيروي پيش‌برندة انسان، يادكرده‌اند. موفقيت سازمان­ها تا حد زيادي به روحيات، تلاش، انگيزش و رضايت منابع انساني آن­ها بستگي دارد. به عبارت ديگر كارآيي و اثربخشي سازمان­ها با كارآيي و اثربخشي نيروي انساني آنها وابستگي مستقيمي دارد. نيروي انساني براي ارائه رفتار مطلوب و مورد پسند در راستاي اهداف سازمان، بايد هم انگيزه داشته باشد و هم درست برانگيخته شود و اين امر مگر از طريق شناسايي چراهاي رفتاري يا علل تمايل و دلايل انگيزه و رضايت كاركنان تحقق نمي‌يابد. رضايت شغلي، علاقه و وفاداري به سازمان و بالندگي كاركنان منوط به ايجاد محيطي است كه مديران، ‌متولي و مسئول‌آن هستند. بنابراين توجه به پيامدهاي نارضايتي از شغل نظير: غيبت، جابجايي، ترك كار،شكايت­ها، كاركردهاي ناچيز،كم‌كاري‌ها... و تأثير آنها بر سازمان و افزايش هزينه‌هاي سازماني از يك سو و اثرات روحي و جسمي نارضايتي بر سلامت كاركنان و بهره‌وري آنان از سويي ديگر محقق را به اهميت موضوع رهنمون ساخته است[4].

باید توجه داشت که اکثر سازمان­ها هر ساله مبالغ قابل توجهی جهت جذب و نگهداری کارکنان خود هزینه می­نمایند و این در حالی است که هر سازمان قادر است در صورت اتخاذ شیوه­های مناسب، علاوه بر حفظ منابع انسانی موجود، زمینه­ساز جذب تعدادی دیگر از کارکنان فعال سازمان­ها نیز باشد. آنچه در این پژوهش مورد نظر پژوهشگر است، بررسی عوامل موثر بر بقا و ماندگاری(حفظ و نگهداری) کارکنان ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران می­باشد. به واقع این پژوهش بر آن است تا شرایط و عوامل نگهدارنده نیروی انسانی ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران را مورد بررسی قرار دهد. زیرا از دیدگاه علوم رفتاری، ماندگاری کارکنان در یک سازمان هنگامی محقق می­شود که سازمان به درستی بتواند نیازها و خواسته­های کارکنان را برآورده سازد.

مديريت منابع انساني[4]

با توجه به اينكه موضوع نگهداري (ماندگاري )نيروي انساني جزء فرايند مديريت منابع انساني ميباشد در ابتدا به تشريح ابعاد مديريت منابع انساني پرداخته مي شود.

تعريف مديريت منابع انساني

عبارت است از مديريت واداره استراتژيك وپايدار با ارزش ترين دارايي هاي شركت يا سازمان ،يعني كاركناني كه در يك جا كار مي كنند ومنفردا در كنار هم به سازمان در وصول اهدافش كمك مي كنند .استوري معتقد است كه بايدبين  جنبه هاي سخت وجنبه هاي نرم مديريت منابع انساني تفاوت قائل شد[1].

جنبه هاي سخت مديريت منابع انساني

اين جنبه بر وجوه كمي محاسباتي وتجاري وشيوه هاي عقلايي همانند ساير عوامل اقتصادي تاكيد مي كنند.جنبه هاي سخت مديريت منابع انساني با فلسفه مبتني بر كسب وكار سازگار است وتاكيد مي كند كاركنان را بايد مديريت وهدايت كرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود وبراي شركت مزيت رقابتي خلق كرد .فلسفه مبتني بر كسب وكار ،كاركنان را سرمايه اي اساسي مي داند كه مي توان با سرمايه گذاري روي آنها وتوسعه وآموزش آنان سود بدست آورد.

جنبه هاي نرم مديريت منابع انساني

جنبه هاي نرم مديريت منابع انساني از مفاهيمي چون مكتب روابط انساني ،تاكيد بر ارتباطات ،انگيزش ورهبري ريشه ونشات گرفته است همانطوركه استوري مي گويد جنبه هاي نرم مديريت منابع انساني عبارت است از:با كاركنان مثل دارايي هاي با ارزش رفتار كردن ،تعهد ،سازگاري ،ومهارت هاي آنها را موجب ومنبع مزيت رقابتي شركت دانستن. اين نگرش به مديريت منابع انساني بر بدست آوردن وجلب تعهد –قلب وفكر-كاركنان از طريق مشاركت دادن آنها وارتباطات وديگر روش هاي مناسب تاكيد مي كند.همچنين به نقش كليدي فرهنگي سازماني تاكيد مي شود[1].

تاريخچه مديريت منابع انساني

در نخستين سالهاي دهه 1900دايره پرسنل (دايره منابع انساني )وظيفه استخدام واخراج كاركنان را از دست سرپرستان گرفت وامور مربوط به حقوق را برعهده گرفت وبرنامه هاي مربوط به پاداش ومزايا را به اجرا در آورد.بيشتر اين كارها به گونه اي بود كه طبق مقررات ورويه هاي مشخص انجام مي شد.چون در اين زمينه فن آوري پيشرفت نمود واموري چون گرفتن آزمون ومصاحبه نمودن داوطلبان شغل مطرح شد ،دايره پرسنل دامنه فعاليت هاي خود را گسترش داد ودر زمينه گزينش ،آموزش و ارتقاي كاركنان نيز عهده دارفعاليت هاي تازه اي شد.[5]

در دهه  1960و 1970قوانين مربوط به تبعيض به تصويب رسيد و اين مديريت وارد سومين مرحله فعاليت خود شد. از آنجا كه مراجعه به دادگاه مي توانست جريمه هاي سنگيني را به شركت ها تحميل نمايد بنابر اين شيوه كار اين دايره اهميت بيشتري پيدا كرد .دايره پرسنل در اين مرحله از فعاليت خود همانند مرحله دوم در زمينه ها يي چون كارمند يابي ،گزينش و آموزش افراد تخصص ويژه اي پيدا كرد و از سوي ديگر بر دامنه نقشي كه ايفا مي نمود افزود .بايد توجه كرد كه اين دايره از نظر مراجعي كه با اتحاديه هاي كارگري داشت در تضمين رعايت اصل برابري در استخدام افراد توانست به شهرت بسزايي دست يابد ولي كوشيد تا مانع از بروز مسائلي در سازمانها شود و در زمينه رقابتي كه شركت ها با آن روبرو بودند نقش هاي مثبتي ايفا نمود.

در زمان كنوني ،اداره كارگزيني وارد چهارمين مرحله فعاليت خود مي شود. يعني فعاليت هايي را كه در زمينه حمايت يا گزينش افراد انجام مي­داده است ،كم مي شود و نقش يك برنامه ريز يا عامل تغيير را بر عهده مي گيرد .اين تحول (تبديل شدن دايره پرسنل به مديريت منابع انساني ) بازتابي از اين واقعيت است كه در سازمانهاي كنوني به افرادي نياز است كه از آموزش بالايي برخوردار بوده و تعهد بيشتري به سازمان داشته باشند[5].

وظايف مديريت منابع انساني

فهرست زير از جمله مهمترين وظايف مديريت منابع انساني در سازمان است :

- نظارت بر استخدام در سازمان به طوري كه اين امر در چارچوب قانون و مطابق با قوانين  و مقررات انجام گيرد و حق قانوني متقاضيان مشاغل پايمال نگردد.

-تجزيه و تحليل مشاغل به طوري كه ويژگي هاي هريك مشخص و معين گردد.

- برنامه ريزي براي تامين نيروي انساني مورد نياز.

- كارمند يابي  ،يعني شناسايي كساني كه شرايط كافي را براي استخدام در سازمان دارا هستند.

- انتخاب و استخدام بهترين و شايسته  تر ين  نيروهاي ممكن براي تصدي مشاغل در سازمان.

- طراحي و تنظيم برنامه ها يي كه ورود كاركنان جديد به سازمان را تسهيل و به ايشان كمك مي كند تا جايگاه صحيح سازماني و اجتماعي خود را در آن بيابند.

- آموزش كاركنان و تربيت مديران و شناخت توان ها  و استعدادهاي كاركنان

- تربيت مدير

- طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان

- طراحي سيستم پاداش

- طراحي سيستم حقوق و دستمزد

- وساطت ميا ن سازمان و سنديكاهاي كارگري

- طراحي سيستمي براي رسيدگي به خواسته ها يا شكايات كاركنان

- طراحي سيستم بهداشت و ايمني محيط كار

- طراحي سيستم انضباط

- طراحي سيستم اطلاعاتي مديريت منابع انساني[2].

اهداف مديريت منابع انساني[6]

اهداف مديريت منابع انساني كه متاثر از مقاصد سازمان است عبارتند از:

1- قانون پذير بودن :سازمانها جهت اداره كاركنان بايد بسياري از قوانين كشوري ،مصوبات دولت و حقوق ملي و محلي ،سياست هاي ويژه استخدامي و كارگري  و همچنين تصميمات قضايي را بپذيرد. اين قوانين و مقررات تقريبا بر همه وظايف و فعاليت هاي مديريت منابع انساني تاثير مي گذارد.

2- كيفيت زندگي كاري :كيفيت زندگي كاري يك مفهوم چند بعدي است كه منجر به اهميت و بها دادن به فعاليت هاي كاركنان در محيط كاري مي گردد. اين برنامه بايد به گونه اي تنظيم شود كه از گرايش كاركنان به خلاف جلوگيري به عمل آيد.

3- بهره وري :  بدون شك بهره وري يكي از مهمترين اهداف سازمانهاست .اما در سازمانهاي بخش عمومي و يا غير انتفاعي فعاليت هاي مديريت اداره كاركنان تلاش در جهت كاهش هزينه و سياست گذاري به گونه اي است كه توانايي انجام كار بيشتر با امكانات و منابع محدود را ميسر سازد.

4- مسئوليت اجتماعي :سازمانها جهت پاسخگويي به مسئوليت اجتماعي كه در سطح جامعه از آنها انتظار مي رود ،نيازمند ارائه خدمات و محصولات قابل ابتياع مي باشند.

5- انگيزش: برخي از صاحبنظران منابع انساني مي گويند، اگر كاركنان از شغل خود راضي باشند و روحيه خوبي داشته باشند، بهتر كار مي كنند در واقع اگر كساني ناراحت باشند حداكثر كارائي را از خود نشان نمي دهند. از اين رو بافت و ساخت سازمان بايد به گونه اي طراحي شود كه موجب انگيزش كاركنان گردد.

6- تعادل در جبران خدمات كاركنان: كاركنان كليه دريافتي هاي خود از سازمان را تحت تاثير ادراك از نسبت دريافتي خود از سازمان به نسبت داده هايي كه به سازمان داشته و همچنين مقايسه  اين در يافتيها   با در يافتي ساير كاركنان سازمان و حتي  در مقايسه با افراد مشابه خود از سازمانهاي ديگر مي سنجد ،  در صورت احساس تعادل و عدم تبعيض با حالت رضايتمندي بيشتري در خدمت اهداف سازمان قرار مي گيرد.

7- جذب متقاضيان شايسته وبا استعداد: بايد اين اطمينان حاصل شود كه با اجراي سياست هايي موثر مانند تمركز كليه فعاليت هاي استخدامي سازمان ،در يك ستاد يا واحد مركزي به گونه اي كه نوعي ثبات ، يكنواختي و تمركز در فعاليت هاي استخدامي مشاهده شود. و تنها داوطلباني استخدام شوند كه داراي معدلهاي عالي و مهارتهاي ارتباطي و توان  بالا باشند.

8- تامين و حفظ كاركنان مطلوب : مديريت منابع انساني در سياستگذاري مربوط به اداره كاركنان بايد به گونه اي عمل نمايد كه احساس امنيت ناشي از كار و استمرار  درآمد وحقوق در كاركنان به وجود آيد. بر طرف كردن موارد دلسرد كننده سبب خواهد شد كه كاركنان به ادامه همكاری  با سازمان  ترغيب شوند.

بنابراين اهداف مديريت اداره امور كاركنان و منابع انساني ، عامل اصلي و نقطه شروع عمليات مربوط به مديريت نيروي انساني است كه به طور خلاصه ، واضح و مستقيم بيان شود[3].

نمودار شماره1: اهداف وظايف و فعاليت هاي مديريت اداره امور كاركنان و منابع انساني

رابطه نظريه هاي انگيزشي با بقائ افراد در سازمان

نظريه هاي انگيزشي زماني مي توانند مثمر ثمر می­باشند كه بتوان عملا آنها را مورد استفاده قرارداد و در عرصه سازمان از آنها سود جست. طراحي شغل مناسب ترين جايگاه براي كاربردي ساختن نظريه هاي انگيزش است و در سير تحولات مديريت، از اين نكته به گونه هاي مختلف استفاده شده است. در عين حال، طراحي مناسب شغل بيشترين تاثير را بر بقا كاركنان در سازمان دارد . بيشتر عواملي كه در نظريه هاي مختلف انگيزش به آنها اشاره شده و تا  حدودي تاثير آنها بر بقا كاركنان در سازمان تشريح گرديد، بايد در طراحي مشاغل دخالت داده شوند تا زمينه را براي تقويت احتمال بقا كاركنان در سازمان فراهم آورند . يكي از شيوه هاي طراحي شغل الگوي شغلي است كه به بررسي آن مي پردازيم .

الگوي ويژگي هاي شغلي هاكمن و  الدهام

در اين شيوه از طراحي شغل نظر بر اين است كه وجود خصوصياتي در شغل مانند تنوع وظايف ، استقلال و اختيار كافي در انجام شغل ، و روابط متقابل با ساير مشاغل ، مسئوليت و مهارت كافي در شغل مي تواند موجب انگيزش شاغلين گردد.

هدف اصلي اين مدل روشن ساختن اين نكته است كه صرفا  خصوصيا ت شغل منتج به انگيزه نمي گردند ، بلكه شخصيت ، فرهنگ ، آموخته ها و حالات رواني فرد هم در اين ميان نقش عمده اي ايفا مي كنند . در بررسي هاي جديد اين نكته اثبات شده كه ادراك فرد از شغل مهم تر از خود شغل بوده وبايد طرز تلقي فرد از شغل در طراحي شغل و انگيزش مد نظر باشد.

ريچارد هكمن و گرگوري الدهام در الگوي اساسي كه درباره ويژگي هاي شغلي پديد آوردند ،پنج هسته اصلي ابعاد كار را تشخيص داده اند كه عبارتند از:

1- تنوع مهارت

تعدد و گوناگوني مهارت از موارد لازم براي انجام دادن كار است ، براي نمونه پاره اي مشاغل نياز مند به فعاليت  هاي مختلفي است كه در بر گيرنده استفاده از شماري مهارت ها  و استعداد هاست . هنگامي كه وظيفه اي نيازمند به فعاليت هاي تلاش بر انگيز يا مهارت ها و استعداد هاي مختلف باشد آن وظيفه از سوي هر فردي كه آن را انجام مي دهد معني دار تلقي مي شود.

2- هويت وظيفه

درجه اي است كه شغل تا آن درجه نياز به تكميل به عنوان يك واحد مشخص دارد ، به طور مثال اگر كارمندي يك محصول را به طور كامل توليد يا مونتاژ كند و يا يك واحد كامل خدمت را انجام دهد وي كار را معني دارتر از آن مي يابد كه فقط مسئول بخش كوچكي از تمامي كار باشد.

3- اهميت وظيفه

ميزان اثر بخشي است كه شغل در افراد ديگر بر جاي مي گذارد به طور مثال كاركنان شعبه هاي بانكي كه با پرداخت و دريافت چك سر و كار دارند با آن كه در  شغل  آنان تنوع و هويت چنداني نيست  ولي به سبب آن كه مقداري زيادي پول را جا به جا مي كنند شغل خود را مهم مي يابند زيرا از نظر افرادي كه نياز به نقل و انتقال پول  دارند نيز اين موضوع اهميت دارد.

4-اختيار عمل و استقلال در كار

حدود استقلال و استفاده از بصيرت شخصي است كه فرد در برنامه ريزي و اجراي كار دارد –خود مديريتي –ويژگي اساسي كارهاي خود گردان است براي نمونه در شركت زيراكس به سرپرستان و تعدادي مسئولان اختيار داده شده است كه از كاركنان ساير بخش ها ، استفاده كنند ، ساعات كار خود را خود تعيين نمايند و ترتيب تحويل قطعات را به مشتريان بدهند در چنين وضعي افراد احساس مسئوليت شخصي نيرومندي درباره نتايج كار خود مي كنند.

5- باز خورد

ميزان اطلاعاتي است كه افراد مسئول انجام دادن كار ، دريافت مي كنند و آگاه مي شوند تا چه اندازه كوشش هاي آنان در پديد آوردن نتايج موثر بوده است.

به طور كلي نكات مهم مورد نظر هكمن و اولدهام در الگوي ويژگي شغل عبارت از اين است كه:

اگر بتوانيم كار را به طور مشخص با توجه به تنوع مهارت ،هويت وظيفه ، اهميت وظيفه ، استقلال عمل و باز خورد و بازگشت اطلاعات طراحي كنيم ، كاركنان احساس معني دار بودن ،مسئوليت و آگاهي از نتايج خواهند كرد .اين پاسخ هاي خوشايند رواني به نوبت به پي آمد هاي كاري و نوعي نتايج شخصي خواهد انجاميد يعني انگيزش بيشتر ،كاركرد با كيفيت بهتر و ترك خدمت كمتر[7].

نظام پرداخت  و ماندگاري

تعريف نظام پرداخت

نظام پرداخت فرآيندي است كه سازمان ها از طريق آن كار افراد را ارزيابي نموده تا متناسب خدمات آن ها پاداش پولي و غير پولي را بعنوان حقوق و دستمزد ودر مفهوم عام تر يعني جبران خدمات به آن ها پرداخت نمايد[3].

ويژگي هاي سيستم حقوق و دستمزد

تعيين ميزان حقوق يا دستمزدي كه سازمان بايد به كاركنان خود بپردازد يكي از مهمترين جنبه هاي مديريت منابع انساني است ؛  زير اولا ، سيستم پاداش ( كه حقوق و دستمزد ، جزئي از آن را تشكيل مي دهد) تاثير بسزايي در جذب و رضايت كاركنان و ايجاد انگيزه در آنان دارد و ثانيا ، پرداخت به كاركنان از سنگينترين هزينه هايي است كه هر سازماني بايد براي پيشبرد و عملي كردن اهداف خود متحمل شود. بنابراين ، سيستم حقوق و دستمزدي كه بدقت طراحي شده و اجراي آن  بر اساس سياستها و خط مشيهاي صحيح باشد،در سلامت اقتصادي سازمان و همجنين به كارگيري درست و موثر نيروهاي موجود در سازمان ، نقش مهمي خواهد داشت.به طور كلي ، سيستم حقوق و دستمزد بايد به  گونه اي طراحي شود كه از اين وي‍‍زگيها برخوردار باشد:

براي امرار معاش كافي باشد و بتواند نيازهاي اوليه كاركنان به خوراك ، پوشاك ، مسكن و ايمني را برآورده سازد.

ايجاد انگيزه نمايد و باعث تشويق كاركنان به عملكرد بهتر شود.

اقتصادي و موثر باشد . يعني اولاْ با توان مالي سازمان و ثانياْ با توانائيها و مهارتهاي كاركنان متناسب باشد ، طوري كه در مقابل حقوق و دستمزدي كه پرداخت ميشود، حداكثر بازدهي به دست آيد.

سازمان را قادر سازد با سازمانهاي ديگر رقابت كند. يعني سيستم  حقوق و دستمزد در مقايسه با سيستم حقوق سازمانهاي مشابه ، بهتر يا حداقل داراي همان جذابيت­ها باشد. طبيعي است كه اين امر در جذب و حفظ  نيروها موثر است.

منطقي باشد و كاركنان منطقي بودن آن را بپذيرند.  منصفانه و عادلانه باشد. يعني اولاْ حقوق يا دستمزد متناسب با تخصص ، مهارت ، تجربه و سابقه كار افراد تعيين شود و ثانياْ ضوابط و شرايط براي اعطاي آنها يكسان باشد. بديهي است عادلانه بودن سيستم حقوق و دستمزد در مقبوليت و پذيرش آن و نيز در ايجاد رضايت شغلي موثر است[2].

ارزيابي عملكرد و ماندگاري

منظور از ارزيابي عملكرد ، فرايندي است كه بوسيله آن كار كاركنان در فواصلي معين و بطور رسمي ، مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرد. شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين  طريق ، ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان ، از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است . در گذشته ، مديران كلاسيك ارزيابي عملكرد را فقط به منطور كنترل كار كاركنان انجام مي دادند؛ در حالي كه امروزه جنبه راهنمايي و ارشادي اين عمل ،اهميت بيشتري يافته است و هدف اصلي از ارزيابي عملكرد اين است كه اطلاعات ضروري در باره نيروهاي شاغل در سازمان جمع آوري گردد و در دسترس مديران قرار گيرد تا آنها بتوانند تصميمات بجا و لازم را در جهت بالا بردن كميت و كيفيت كار كاركنان اتخاذ نمايند . بنابراين ،هدف نهايي از ارزيابي عملكرد ، افزايش  كارايي و اثر بخشي سازمان است نه توبيخ و تنبيه كاركنان  ضعيف[2].

مسير ترقي شغلي و ماندگاري

سازمان ها بايد با اعمال مديريت صحيح و برنامه ريزي دقيق سعي كنند مراحل پيشرفت كاركنان در سازمان را به صورت منطقي طراحي ، تنظيم و اجرا نمايند. چرا كه اين امر ، به تحقق اهداف فرد و سازمان كمك مي نمايد.از اين رو ، پيشرفت ( ترقي ) كارمند بعد از ورود به سازمان نبايد اتفاقي و تصادفي باشد . بلكه به منظور ايجاد انگيزه در كاركنان ، مسير  پيشرفت بايد بر اساس معيار و ضوابط خاص و با توجه به توانائي و علاقمندي آنها انتخاب گردد.سازمان هابا انجام برنامه ريزي و مديريت مسير ترقي صحيح مي توانند از جابجايي هاي غير ضرور كاسته و باعث تعهد افراد به سازمان ودر نتيجه ماندگاري آن افراد در سازمان شوند[6].

مواد و روش­ها:

پژوهش حاضر بر اساس هدف، پژوهشی کاربردی است و بر اساس نحوه جمع­آوري داد­ه­های مورد نیاز، یک پژوهش توصیفی پیمایشی می­باشد.

در این پژوهش، جمع­آوری اطلاعات مورد نیاز به دو صورت انجام گرفته است :

1. روش کتابخانه­ای(جمع­آوری اطلاعات از رساله­ها، پایان­نامه­ها، کتب، مقالات و سایت­های اینترنتی).
2. روش میدانی(جمع­آوری اطلاعات از طریق توزیع پرسشنامه بین افرادی که درجامعه آماری قرار دارند).   پرسشنامه اين پژوهش پرسشنامه­اي محقق ساخته 26 سوالي با طيف 5 درجه­اي ليكرت مي­باشد.

جامعه آماري پژوهش، كاركنان ستادی شاغل در معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران که به تعداد 153نفر مي­باشد. روش نمونه­گيري، روش سرشماری مي­باشدکه با این روش تعداد نمونه برابر با جامعه یعنی 153 نفر می­باشد. برای تائید روایی پرسشنامه از نظرات چند تن از متخصصین امر استفاده شده است و برای تعیین میزان پایایی پرسشنامه پس از اجرای مقدماتی با نرم­افزار SPSS 18   به روش آلفای کرونباخ محاسبه گردد. همچنین برای نشان دادن نرمال و غیر نرمال بودن توزیع­ها (متغییرها) از آزمون کولوموگروف – اسمیرنوف(K-S) استفاده شده است که در تعیین این آزمون چنانچه اگر sig بزرگتر از 05/0 باشد توزیع نرمال ومی­توان از آزمون­های پارامتریک جهت تجزیه وتحلیل استفاده کرد در غیر این صورت از آزمون های ناپارامتریک استفاده می­شود.

جدول شماره1- آزمون کولوموگروف – اسمیرنوف

با توجه به اینکه در بیشتر متغیرهای پژوهش، مقدار p-value از سطح معناداری 05/0 بزرگتر می­باشد نتیجه می­گیریم که متغیرهای پژوهش نرمال می­باشند. بنابراین می­توان برای بررسی فرضیه­های پژوهش از آزمون­های پارامتری استفاده نمود، لذا تجزیه و تحلیل داده­ها، با استفاده از آزمون تی تست (T-Test) انجام پذیرفت. همچنین جهت رده­بندی عوامل تاثیرگذار بر بقا و ماندگاری کارکنان از آزمون فریدمن(Friedman test). استفاده شده است.

یافته­ها:

بعد از اینکه مشخص گردید که متغیرهای پژوهش دارای توزیع نرمال می­باشند، شرایط جهت انجام توصیف و استنباط سوالات و فرض­های مربوطه وجاهت پیدا می­کند. 

1)      تاثیر نظام پرداخت بر بقا و ماندگاری کارکنان

جدول شماره 2- جدول توصیف متغیرها

همان­طوریکه در جدول فوق مشاهده می­گردد، میانگین محاسبه شده برابر با 3.71 که از میانگین 3 نظری بیشتر می­باشد که نشان­دهنده مثبت بودن نگرش آزمودنی­ها از لحاظ توصیفی نسبت به تاثیر نظام پرداخت بر ماندگاری کارکنان     می­باشد. در ادامه جهت تنظیم پاسخگویان به کل جامعه آماری پژوهش از آزمون T  استفاده می­گردد.

جدول شماره 3- آزمون T تاثیر نظام پرداخت بر بقا و ماندگاری کارکنان

 در تحليل به عمل آمده با استفاده از آزمون  t-testمشخص شده است كه  sig < 0.05است، یعنی نظام پرداخت بر ماندگاری کارکنان ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران تأثیر دارد.

2)     تاثیر ارزیابی عملکرد بر بقا و ماندگاری کارکنان

جدول شماره 4- جدول توصیف متغیرها

همان­طوریکه در جدول فوق مشاهده می­گردد، میانگین محاسبه شده برابر با 3.35 که از میانگین 3 نظری بیشتر می­باشد که  نشان­دهنده مثبت بودن نگرش آزمودنی­ها از لحاظ توصیفی نسبت به تاثیر  ارزیابی عملکرد بر ماندگاری کارکنان  می­باشد و در ادامه جهت تنظیم پاسخگویان به کل جامعه آماری تحقیق از آزمون T استفاده می­گردد.

جدول شماره5- آزمون T تاثیر ارزیابی عملکرد بر بقا و ماندگاری کارکنان

در تحليل به عمل آمده با استفاده از آزمون  t-testمشخص شده است كه sig < 0.05است، یعنی ارزیابی عملکرد بر ماندگاری کارکنان ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران تأثیر دارد.

3)   تاثیر ارتقاء شغلی بر بقا و ماندگاری کارکنان

جدول شماره 6- جدول توصیف متغیرها

همان­طوری­که در جدول فوق مشاهده می­گردد، میانگین محاسبه شده برابر با 3.52 که از میانگین3 نظری بیشتر می­باشد که نشان­دهنده مثبت بودن نگرش آزمودنی­ها از لحاظ توصیفی نسبت به تاثیر  ارتقاء شغلی بر ماندگاری کارکنان می­باشد و در ادامه جهت تنظیم پاسخگویان به کل جامعه آماری تحقیق از آزمون T استفاده می­گردد.

جدول شماره7- آزمون T تاثیر ارتقاء شغلی بر بقا و ماندگاری کارکنان

در  تحليل  به عمل آمده با  استفاده از آزمون  t-testمشخص شده است كه  sig < 0.05 است، یعنی ارتقاء شغلی بر ماندگاری کارکنان ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران تأثیر دارد.

4)     تاثیر امکانات رفاهی بر بقا و ماندگاری کارکنان

جدول شماره 8- جدول توصیف متغیرها

همان­طوری­که در جدول فوق مشاهده می­گردد، میانگین محاسبه شده برابر با 3.48 که از میانگین 3 نظری بیشتر می­باشد که نشان­دهنده مثبت بودن نگرش آزمودنی­ها از لحاظ توصیفی نسبت به تاثیر  امکانات رفاهی بر ماندگاری کارکنان   می­باشد و در ادامه جهت تنظیم پاسخگویان به کل جامعه آماری تحقیق از آزمونT  استفاده می­گردد.

جدول شماره 9- آزمون T تاثیر ارتقاء شغلی بر بقا و ماندگاری کارکنان

در تحليل به عمل آمده با استفاده از آزمون  t-testمشخص شده است كه  sig < 0.05 است، یعنی امکانات رفاهی بر ماندگاری کارکنان ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران تأثیر دارد.

بحث

در این پژوهش، به دنبال بررسی عوامل موثر بر بقا و ماندگاری (حفظ و نگهداری) کارکنان ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران بوده­ایم و با توجه به اینکه تمامی سوالات پژوهش مورد تأیید قرار گرفته­اند می­توان نتیجه گرفت که عوامل نظام پرداخت، ارزیابی عملکرد، ارتقاء شغلی و امکانات رفاهی بر بقا و ماندگاری (حفظ و نگهداری) کارکنان ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران تاثیرگذارند.

جدول شماره 10- جمع­بندی آزمون

با توجه به نتایج حاصل از آزمون فریدمن می­توان این­گونه نتیجه گرفت که به ترتیب نظام پرداخت، ارتقاء شغلی، امکانات رفاهی و ارزیابی عملکرد بر بقا و ماندگاری کارکنان ستادی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشكي و خدمات بهداشتي، درماني مازندران تاثیرگذارند.

جدول شماره 11- آزمون فریدمن

Refrences:

1. Armstrong, Michael. "Strategic human resource management (action)", translated by Aerabi, Mohammed and Izadi, Davood. Tehran: Publications Office of Cultural Research. (2002).

1. Seadat, Esfandiar. "Human resource management", Tehran: Publications Samt. 2007.

1. Sayed Javadein, Sayed Reza., "Human Resource Management and Personnel Affairs", Tehran : Publications of Negah Danesh. (2008).

1. Jazani, Nasrin." Human Resource Management", Tehran: Publications of Nei. (1996).

1. Desler, Gary. "Fundamentals of Human Resource Management", translated by Parsaeian, Ali and Aerabi, Mohammed. Tehran: Publications - Office of Cultural Research. (1999).

1. Rezayian, Ali. "Management of Organizational Behavior", Tehran: Publications School of Manager. (1993).

Study of Effective Factors on the survival and persistence(preservation and retention) the headquarters staff in deputy of development and resource management of University of Medical Sciences, Mazandaran

vafaii nezhad.Marym (B.A)[8]  Ali Morad Haidari Gorji( Ph.D)^[9]  Asghar Nadi Ghara(Ph.D)^[10]

Abstract:

The purpose and background: The preservation of qualified staff the most difficult task of the organizations to be considered. If the problem is resolved, leading to greater profitability and effectiveness of the organization. On the other hand, loss of employees is costly for the organization. Also it is much needed to be considered that most of organizations every year spend substantial amount of money & finanacial resources to absorb & maintain their employees , in addition of keeping their present employees they will recruit & train other qualified employees from the job market & other organizations. The purpose of this study is the factors affecting the survival and persistence (maintenance) in medical university of   development department staff and management of resources and health services Mazandaran.

Methods and materials: This study is based on objective, practical research on how to collect the data the requirements is a description of the survey is.

Library approach in addition to collecting information in the field using a researcher made questionnaire of 26 questions with a range of 5 ° is used a Likert.

Study population consisted of all formal employees and contract staff working in the Department of Resources Development and Management of Medical Sciences and Health Services the Mazandaran is 153 samples.The method can be selected in using this method, samples are 153 and the statistical community is.To confirm the validity of the questionnaire using the comments of several experts to determine the reliability of the preliminary implementation has been calculated using Cronbach's alpha equal to 95%.

Findings: After reviewing data collected and statistical analysis, has been observed that the payment system, welfare facilities, job performance evaluation and promotion of human survival and survival are impressive.

Conclusion: The results of statistical tests to determine which component in payment system, promoting employment, welfare facilitiesAnd performance evaluation of the survival and sustainability department headquarters staff Department of Resources Development and Management of Medical Sciences and Health Services the Mazandaran can be effective.

Keywords: human resource management, survival and persistence, payment systems, performance evaluation, job promotion