اسرار مدیریت

بررسي تأثير توانمندسازي كاركنان بر مديريت عملكرد درصنايع چوب و كاغذ مازندران

نويسندگان: ولي الله رضايي نصرتي[1] – دکتر تورج مجیبی - عطاءالله حسنجانی – فاطمه خسروانی

فوق لیسانس مدیریت صنعتی- دکترای مدیریت دولتی (منابع انسانی ) - فوق لیسانس مدیریت  MBA- فوق لیسانس مدیریت  MBA

کلمات کلیدی : توانمندسازی کارکنان – مدیریت عملکرد- صنایع چوب و کاغذ مازندران

چکیده

در اين تحقيق سعي بر آن است عوامل مؤثر بر توانمند سازی و عملکرد  کارکنان  شناخته شود سپس طی یک مطالعه موردی که در صنایع چوب و کاغذ مازندران انجام می شود ميزان تأثير گذاري عمليات توانمندسازي بر مديريت عملكرد مورد بررسی قرار ‌گیرد و محققین در پی آن هستند که جواب قانع کننده‌ای برای این سوال که آيا عمليات توانمند سازي كاركنان بر مديريت عملكرد تأثير مثبت دارد، بيابند.

جامعه آماری تحقیق کلیه کارکنان اعم از مدیران و کارگران حوزه توليد كارخانه صنايع چوب و كاغذ مازندران  را شامل می شوند و از میان جامعه آماری با استفاده از جدول مورگان تعداد نمونه تعیین گردید.در این تحقیق با استفاده از آمار توصیفی پاسخنامه طبقه بندی گردید و فراوانی هر یک از پاسخ دهندگان مورد بررسی و تحلیل قرار گرفتند. برای روايي آزمون از نظر متخصصین مرتبط و پايايي پرسشنامه از آزمون آلفای کرونباخ و برای تحلیل داده ها از آزمون T-test استفاده گردید زیرا نرمال بودن پاسخ آزمون ها مورد تأیید قرار گرفتند.

نتایج  تحقیق حاکی از آن است که در صنایع چوب و کاغذ مازندران  عمليات توانمندسازي بر  مديريت عملكرد آن شركت  تأثير مثبت دارد و در پایان تحقیق پیشنهاداتی نیز برای مدیریت شرکت و محققین دیگر ارائه گردید.

مقدمه :

توانمندسازي کارکنان يکي از تکنيکهاي موثر براي افزايش بهره‌وري کارکنان و استفاده بهينه از ظرفيت و تواناييهاي فردي و گروهي آنها در راستاي اهداف سازماني است. توانمندسازي فرايندي است که در آن از طريق توسعه و گسترش نفوذ و قابليت افراد و تيم‌ها به بهبود و بهسازي مستمر عملکرد کمک مي شود. به عبارت ديگر توانمندسازي يک راهبرد توسعه و شکوفايي سازماني است. بدون شك بهبود سيستم، جزء با توانمند سازي كاركنان حاصل نمي شود.نکته حائز اهمیت این است که همه سازمانهای انتفاعی به دنبال سود بیشتر برای سهام داران خود هستند اما اغلب آنها توجه چندانی به نیروی انسانی خود ندارند و از نیروی کار خود تنها برای منفعت خود استفاده می کنند. بنابراین نیاز است که مدیران امروز توجه بیشتری به منابع انسانی خود داشته باشند. صاحبنظران علم مديريت از كاركنان به عنوان سرمايه بي‌بديل سازمانها نام برده‌اند و به همين خاطر لازم است تا با تعمق به اين مسئله در سازمانها نگريسته شود

مديريت موثر عملكرد راهي جهت تحقق آرمانهاي سازماني قلمداد مي‌گردد فرايند يكپارچه و منسجمي است كه شامل تعريف، سنجش و تقويت رفتارها و نتايج كاري كاركنان مي‌باشد و برپايه الگوها و تجربيات مختلفي در زمينه هدف‌گذاري( تعريف رفتار و نتايج كاري قابل قبول)، ارزشيابي عملكرد(اندازه‌گيري رفتارها و نتايج‌كاري) و نظام پاداش (تقويت رفتارها و نتايج كاري مطلوب) استوار است (‌حقيقي و ديگران ، 1376)

سازمانها تحت تاثير عواملي از قبيل افزايش رقابت جهاني، دگرگونيهاي ناگهاني، نياز به کيفيت و وجود منابع محدود و … زير فشارهاي زيادي قرار دارند. پس از سالها تجربه، اين نتيجه حاصل شد كه اگر سازماني بخواهد در اقتصاد و امور کاري خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و باانگيزه بالا برخوردار باشد. منابع انساني اساس ثروت واقعي يک سازمان را تشکيل مي‌دهند. بين سرمايه انساني و بهره‌وري در سازمانها رابطه‌اي مستقيم وجود دارد.

فرضيه اصلي تحقيق  اين است كه توانمندسازي كاركنان بر مديريت عملكرد آنان تأثير مثبت دارد اين تحقيق داراي 4 فرضيه فرعي است كه به شرح زير بيان مي گردد:

1-      خود اثربخشی كاركنان بر توانايي کارکنان صنایع چوب و کاغذ مازندران تأثير دارد.

2-     استقلال كاركنان بر ميزان ضايعات کارکنان صنایع چوب و کاغذ مازندران تأثير دارد .

3-     معني دار بودن شغل بر انضباط كاري کارکنان صنایع چوب و کاغذ مازندران تأثير دارد.

4-     پذیرفتن شخصی نتایج بر انگیزه کاری  کارکنان صنایع چوب و کاغذ مازندران تأثير دارد.

                                                                شکل شماره(1): مدل مفهومی تحقیق

تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال 1788 بر می گردد که در آن توانمند سازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت واژه ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد.گرو(1971) به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می کند که شامل تفویض اختیار کردن، مأموریت دادن و قدرت بخشی است. 

توانمندسازي:

توانمندسازي در حقيقت فرايند مستمر و دائمي است و در محيط پويا در سطوح متفاوت مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد. توانمندسازي به موضوعات انگيزشي يا روان شناسي، تغييرات ساختاري، عناصر فرهنگي، تاريخي و ارزشها و نگرشهاي موجود در بافت سازماني اشاره دارد. (رابينز [2]و ديگران ،2002 ) در يكي از بهترين مطالعات تجربي انجام شده در مورد توانمندي سازي تا به امروز اسپرتيزر[3] (1992) چهار بعد را براي توانمندي شناسايي كرده است.

خود اثر بخشي : خود اثر بخشی در حقیقت احساس افراد در توانایی انجام وظایفشان با مهارت بالاست (سيگلر و پرسن[4]،  2000(افراد توانمند نه تنها احساس شايستگي بلكه اطمينان مي كنند كه مي توانند كار را با كفايت انجام دهند. آنان احساس برتري مشخصي مينمايند و اعتقاد دارند كه مي توانند براي رويا رويي با چالش هاي تازه بياموزند و رشد يابند.بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی، مهمترین عنصر توانمندسازی است، زیرا داشتن احساس شایستگی تعیین می‌کند که آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر. آنها انتظارات اثربخشی را تعیین می کنند که افراد در رویارویی با موانع و تجربه های ناسازگار چه مقدار تلاش خواهند کرد و چه مدت استقامت خواهند ورزید(چيپر و فارلس[5]، 1999)

خود سامانی (احساس داشتن حق انتخاب): هنگامی که افراد بجای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن کار بکشند خود داوطلبانه و امرانه در وظایف خویش درگیر شوند احساس خود سامانی می کنند فعالیت های آنان و پیامد آزادی و اقتدار شخصی آنان است اشخاص در مورد فعالیت های خویش احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می کنند آنان خود را فردی ایجاد گر و خود آغاز می بینند آنان قادرند به میل خود بجای اینکه احساس کنند فعالیت هایشان را از پیش تعیین شده و از بیرون کنترل می شود یا اینکه اجتناب ناپذیر و همیشگی اند ، خود را به منزله کانون کنترل ببینند. اینها افرادی هستند که احساس می کنند کانون کنترل درونی دارند یعنی بر آنچه که اتفاق می افتد کنترل دارند ( وتن ، کمرون 1381 ص 26-27)

دسی و همکاران(1989)

پذیرفتن شخصی نتایج : افراد توانمند احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند آنان بر این باورند که میتوانند با تحت تاثیر قرار دادن محیطی که در آن کار میکنند یا نتایجی که تولید می شود ایجاد کنند(دراین برگرو و دیگران 1989 ص 165)این يك اعتقاد راسخ است که یک شخص با فعالیت های خود می تواند بر آنچه اتفاق افتد ، تاثیر بگذارد بنابراین احساس پذیرفتن شخص نتیجه به ادارک رابطه شغلي[6] معطوف است.افراد توانمند اعتقاد ندارند كه موانع محيط بيروني فعاليتهاي آنان را كنترل مي كنند، بلكه بر اين باورند كه موانع را مي توان كنترل كرد. آنان بر خلاف احساس كنترل منفعل[7] (كه در آن خواسته هاي افراد با تقاضاهاي محيط همسو مي شود) احساس كنترل فعال[8] (كه به آنان اجازه مي دهد تا محيط را با خواسته هاي خود همسو كنند) دارند. افرادي كه داراي احساس مؤثر بودن  هستند، مي كوشند به جاي رفتار واكنشي در مقابل محيط، تسلط  خود را  بر آنچه میبينند، حفظ كنند(اورعي ، 1381، ص 28).

اررشمند بودن:افراد توانمند احساس معنی دار بودن می کنند آرمانها و استاندارهای آنها ، آنچه در حال انجام دادن آن هستند ، متجانس دیده می شوند ، فعالیت در نظام ارزش آنها فهیم تلقی می شود افراد توانمند درباره آنچه تولید می کنند دقت می نمایند و بدان اعتماد دارند آنان در آن فعالیت از نیروهای روحی یا روانی سرمایه گذاری می کنند و از درگیری و اشتغال در آن فعالیت پیوند و همبستگی شخصی را تجربه می کنند . معنی دار بودن به نگرش ارزش معطوف است.(وتن ، تمرون 1381ص 30-31)

مديريت عملكرد:

عملکرد عبارتست مجموع رفتارهای در ارتباط با شغل که افراد از خود نشان می دهند(گریفین،1375 ،ص 479) عملکرد معیار پیش بینی شده یا معیار وابسته ی کلیدی در چارچوبی که ارائه می دهیم، می باشد که این چارچوب بعنوان وسیله ای برای قضاوت در مورد اثر بخشی افراد، گروه ها و سازمانها عمل می کند.

مدیریت عملکرد به طور بالقوه حیطه ای از مدیریت منابع انسانی است که می تواند بیشترین سهم را در عملکرد سازمان داشته باشد مدیریت عملکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت ها و به نحوی بنا شده است که باید از طریق تضمین بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه ها در جهت بهبود تمرکز راهبردی و اثربخشی سازمانی طراحی شود. «هرسي و گلد اسميت» مدلي را براي مديريت عملكرد  به منظور كمك به مديران در تعيين علت وجود مشكلات عملكرد و به وجود آوردن استراتژيهاي تغيير به منظور حل مشكلات طرح ريزي كردند.

توانايي (دانش و مهارت): به مهارت و دانش پيروان گفته مي شود كه مديران ببينند كه پيروان در چه سطحي از دانش و مهارت قرار دارند.

وضوح (درك يا تصوير نقش): وضوح به درك و پذيرش نحوه كار، محل و چگونگي انجام آن گفته مي شود.

كمك (حمايت سازماني): منظور از حمايتي است كه پيروان براي تكميل كردن اثر بخشي كار به آن نياز دارد.

انگيزه (انگيزه يا تمايل): به انگيزه مربوط به تكليف پيروان يا انگيزش براي كامل كردن تكليف خاص مورد تحليل به گونه اي توفيق آميز اطلاق مي‌شود.

اعتبار (اعمال حقوقي و معتبر پرسنل): اين عامل به مناصب و حقوقي بودن تصميم هاي مدير در مورد منابع انساني اطلاق مي گردد. مديران بايد بدانند كه امور مربوط به پرسنل براي همه افراد و همه گروه ها يكي است و سازمان به ارزيابي عملكردي قانوني و معتبر، فنون برگزيده خط مشي هاي مربوط به كارآموزي و ارتقاء و اموري از اين قبيل نياز دارد.

محيط (تناسب محيطي): به عوامل خارجي گفته مي شود كه با وجود تمامي عوامل بالا باز هم بر عملكرد تاثير گذارند (مشبكي، 1380، ص 362 پژوهشگران اين تحقيق با توجه به مطالعه اجمالي در رفتار سازماني كاركنان شركت مورد مطالعه دو بعد ديگر را براي عملكرد در نظر گرفته اند و قصد دارند آن را مورد آزمون قرار داده و ارتباط آن را با شاخصهاي توانمند سازي مورد بررسي قرار دهند. اين دو شاخص عملكرد عبارتند از: ميزان ضايعات: در سازمانهاي تولیدی كاركنان به دلايل متعددي ممكن است دوباره كاري، اسراف در زمان و هزينه، از بین بردن اموال و داراییهای سازمان و حتی اشتباهاتی در انجام وظايف سازماني داشته باشند. انضباط كاري: افراد سازمان خود را با قوانين و مقرارت و استانداردهاي سازمان هماهنگ مي كنند و برابر آن رفتار مي كنند (ابطحي، 1380، ص 156)

پيشينه تحقيق و معرفی محل تحقیق: تحقيقي را آقاي محمد فيضي زنگير در اداره کل فرهنگ و ارشاد اسلامی استان اردبیل تحت عنوان بررسی ارتباط بین توانمند سازی کارکنان و عملکرد آنان در سال 1384 انجام داد. در این تحقیق محقق در پی اثبات ارتباط بین توانمند سازی کارکنان و عملکرد آنان فرضیه اي را به شرح بین توانمند سازی کارکنان و عملکرد آنان رابطه معناداری وجود دارد. ارائه نمود. نتایج تحقیق نشان می دهد که : بین توانمند سازی کارکنان و عملکرد آنان در اداره كل فرهنگ و ارشاد اسلامي استان اردبيل رابطه معناداری وجود دارد. تحقيق ديگري تحت عنوان عوامل مؤثر بر توانمند سازی کارکنان وزارت رفاه و تأمین اجتماعی توسط آقاي حسین محمد حسینی در سال  1387 انجام گرديد. اين تحقيق با موضوع فوق در وزارت رفاه و تأمین اجتماعی انجام گردیده است پس از آزمونهاي انجام شده و تحليل آزمون، محقق به اين نتيجه دست يافت كه بين انگيزش و توانمندسازي ارتباط معناداري وجود دارد  و بين مشاركت كاركنان و توانمندسازي ارتباط منطقي وجود دارد و بين آموزش و يادگيري ارتباط منطقي وجود دارد. بنابراين فرضيه هاي محقق مورد تأييد قرار مي گيرد. تحقیقی را آقای فضل الله ساجدی و همکاران او تحت عنوان  کارکنان توانمند و سازمان هاي امروز نوشتند او به اهميت و ضرورت توانمندسازي کارکنان در سازمان ها و ويژگي‌هاي سازمان‌ها و کارکنان توانمند اشاره نموده و دستاوردهاي حاصل از اجراي توانمندسازي در سازمان ها و موانع موجود جهت اجراي توانمندسازي را برشمرد .محقق این طور نتیجه می گیرد که اگر مديريت بتواند ساختارهاي تکميلي و آئين‌نامه‌هاي موجود را در راستاي توانمندسازي کارکنان و کار گروهي تغيير دهد مي‌تواند اعلام کند که گامي در جهت توانمندسازي خود، کارکنان و سازمان برداشته است که نتيجه آن خلق يک محيط کاري توانمند در هر يک از ابعاد سازماني است. در غيراين صورت تمام تلاشها محکوم به شکست خواهد بود. صنايع چوب و كاغذ مازندران بزرگترين توليد كننده انواع كاغذ در ايران داراي ظرفيت توليد 175000 تن كاغذ در سال شامل 90000 تن كاغذ روزنامه و چاپ و تحرير و 85000 تن كاغذ فلوتينگ مي‌باشد. اين شركت در شمال كشور و در قسمت جنوب شرقي ساري و كنار جنگلهاي سرسبز شمال احداث گرديده است. اين كارخانه داراي حدود 1400 پرسنل بوده و يكي از بزرگترين كارخانه توليد كاغذ از چوب  در منطقه خاور ميانه است به اين علت اين كارخانه به عنوان مطالعه مورد انتخاب گرديد كه اين كارخانه داراي حجم زياد توليد و نيروي كار بوده لذا نتيجه تحقيق مي توان به مناطق صنعتي ديگر تعميم داد.

روش تحقیق

جامعه ی آماری این تحقیق شامل  کارکنان در ردهای مدیریت، ریاست، سرپرستی ، کارشناسی ، کارمندی و کارگری در واحد توليد شرکت صنایع چوب و کاغذ مازندران میباشد. تعدادافراد جامعه با سطح تحصیلات حدأقل دیپلم می باشند و این عامل احتمالا به نتیجه تحقیق ، تحکم می بخشد.

روش نمونه‌گیری در این پژوهش از نوع روش نمونه‌گیری تصادفي ساده  می‌باشد.  به منظور انتخاب نمونه آماری لیست کلیه‌ی کارکنان شاغل در واحد تولید شرکت صنایع چوب و کاغذ مازندران در رده هاي مختلف  تهيه گرديد. سپس تعداد نمونه‌های مورد نیاز به تناسب حجم كاركنان در رده هاي مختلف  محاسبه گردیده آنگاه پرسشنامه  که دارای 16 سوال بوده است برای آنها ارسال گردیده است.براي برآورد حجم نمونه آماري در اين تحقيق از جدول مورگان استفاده شده است با توجه به اينكه حجم جامعه آماري حدودا 250 نفر مي باشند بر اساس جدول مورگان  تعداد نمونه 152  نفر تعيين گرديد. پس از توزيع پرسشنامه بين نمونه مورد نظر 152 پرسش نامه عودت و تجزيه و تحليل داده ها صورت گرفت. براي تحليل داده ها از آزمون دو جمله اي  استفاده شده است در آزمون مزبور فرض بر آن است که داده های تحقیق به حالت نرمال است.  پس از تأیید نرمال بودن آزمون، به روش آزمون T-test  تأثير گذاري توانمندسازي كاركنان بر مديريت عملكرد  مورد بررسی قرار گرفت. در ادامه جزئیات آزمون به تفصیل اشاره خواهد شد:

آزمون  فرضيه فرعي شماره يك

فرض صفر: خود اثربخشی كاركنان بر توانایی آنان تأثير مسثقيم ندارد

فرض یک: خود اثربخشی كاركنان بر توانایی آنان تأثير مسثقيم دارد.

جدول شماره(2): آزمون استنباطي فرضيه شماره یک

One-Sample Test

در  داخل جدول چون  مقادیر داده شده برای هر یک از متغیرها ( مقدار sig) از α کوچکتر شده است پس دلیلی برای تأیید   وجود ندارد (رد  فرض   ) یا به  عبارت  بهتر فرض  پذیرفته است. Sig.(2-tailed)= p-value=0.00<0.05= α از طرف  دیگر  چون  دو عدد نشان داده  شده در  ستون  ( 95% Confidence Interval of the Difference)  شامل صفر نمی باشد که این خود عامل تأیید کننده فرض  است.

آزمون فرضيه  فرعي شماره دو

فرض صفر:  استقلال كاركنان بر  ميزان ضايعات تأثير مستقيم ندارد.

فرض يك: استقلال كاركنان بر  ميزان ضايعات تأثير مستقيم دارد

جدول شماره(3): آزمون استنباطي فرضيه شماره دو

One-Sample Test

 دو عدد نشان داده شده در ستون ( 95% Confidence Interval of the Difference) شامل صفر نمی باشد که این خود عامل تأیید کننده فرض  است و قدر مطلق t  در تمامي سطرها بزرگتر از 2 می باشد   بنابراین آزمون معنی دار می باشد.

آزمون فرضيه فرعي شماره3

فرض صفر:  معني دار بودن شغل ب انضباط كاري كاركنان تأثير مستقيم ندارد.

فرض يك: معني دار بودن شغل ب انضباط كاري كاركنان تأثير مستقيم دارد.

جدول شماره(4): آزمون استنباطي فرضيه شماره سه

One-Sample Test

دو عدد نشان داده شده در ستون ( 95% Confidence Interval of the Difference) شامل صفر نمی باشد که این خود عامل تأیید کننده فرض  است قدر مطلق t  در تمامي سطرها بزرگتر از 2 می باشد  بنابراین آزمون معنی دار می باشد.

 آزمون فرضيه  فرعي شماره 4

فرض صفر: پذیرفتن شخصی نتایج بر انگیزه کاری کارکنان تأثير مستقيم ندارد.

فرض يك: پذیرفتن شخصی نتایج بر انگیزه کاری کارکنان تأثير مستقيم دارد.

جدول شماره(5): آزمون استنباطي فرضيه شماره چهار

                                       One-Sample Test

دو عدد نشان داده شده در ستون ( 95% Confidence Interval of the Difference) شامل صفر نمی باشد که این خود عامل تأیید کننده فرض  است. قدر مطلق t در تمامي سطرها بزرگتر از 2 می باشد بنابراین آزمون معنی دار می باشد.

نتایج و پیشنهادات تحقیق

در اين تحقيق فرضيه هايي مطرح شد براي تأييد يا عدم تأييد فرضيه ها از آزمون T-Test استفاده شده است.  فرضيه اول تحقيق بيان مي كند خود اثربخشی كاركنان  بر توانایی آنان تأثير مثبت دارد.  برای پاسخ به این سؤال چهارسؤال اول پرسشنامه طرح گردید پس از آزمون انجام شده نتیجه این شد چون دو عدد نشان داده شده در ستون 95% Confidence Interval of the Difference) ) شامل صفر نمی باشد بنابراین فرض صفر رد گردید و فرض يك مورد تأیید قرار گرفت و از آنجائیکه قدر مطلق t بزرگتر از 2 بوده است پس می توان ادعا کرد که خود اثربخشي كاركنان بر توانايي آنان تأثير مثبت دارد.اما فرضيه دوم تأثير استقلال كاركنان بر ميزان ضايعات مورد بررسي قرار داد. سوال پنجم تا هشتم پرسشنامه تحقیق در این زمینه طرح گردیدو برای پاسخ به این سؤال آزمون دیگری صورت گرفت نتايج آزمون فرضيه را مورد تأييد قرار داد.

یکی دیگر از فرضيات فرعی تحقیق  این طور بيان شد كه معني دار بودن شغل بر انضباط كاري كاركنان تأثير مثبت دارد. بدین منظور سوالات نهم تا دوازدهم تحقیق طرح گردید. نتایج آزمون آن حاکی از تأييد فرض يك است یعنی افرادی که شغلشان را دوست دارند و از انجام دادن شغلشان لذت برده و راضی هستند این افراد انضباط کاری را بهتر از دیگر کارکنان رعایت می‌کنند.فرضيه فرعي چهارم در مورد تأثيرگذاري پذیرفتن شخصی نتایج بر انگیزه کاری کارکنان را مورد بررسي قرار مي دهد لازم به ذکر است که جملات سیزدهم تا شانزدهم تحقیق در این زمینه طرح گردید. نتیجه آزمون ارتباط بین دو متغیر پذیرفته شدن نتایج و انگیزه کاری کارکنان مورد تأیید قرار می دهد. .یعنی کارکنان صنایع چوب و کاغذ معتقدند اگر نتایج کارهایی را که انجام می دهند به خودشان نسبت دهند این عامل باعث می شود که آنها برای تقویت رفتار خود دست به کارهای بهتر بزنند و به همین خاطر انگیزه آنها افزایش خواهد یافت. با آزمونهای انجام شده براي تأييد فرضيه هاي فرعی یک نتیجه قطعی در مورد پاسخ به سوال اصلی تحقیق أخذ گرديد یعنی به روش استقراء (از جزء به کل رسیدن) تلاش شد یک پاسخ جامع و کامل برای فرضيه  اصلی تحقیق دريافت گردد. و اما فرضيه  اصلی تحقیق این بوده است که آیا عمليات توانمندسازی کارکنان بر مدیریت عملکرد تأثير مثبت دارد؟ از آنجائیکه تمامی فرضيات فرعي با فرض  = µ ≤ 3  مورد آزمون قرار گرفت بوده و دو عدد نشان داده شده در ستون  ( 95% Confidence Interval of the Difference)  شامل صفر نمی شد. بنابراین فرض  مورد تأیید قرارگرفت یعنی توانمندسازی کارکنان بر مديريت عملكرد تأثير مثبت دارد و این نتیجه کلی حاصل می‌شود که سازمان ها می توانند با توانمندساز ی کارکنان خود با عملکرد بهتر از آنان روبرو شوند یعنی هرچه در مورد تواناسازی کارکنان هزینه پرداخت شود به همان اندازه یا بیشتر در مدیریت عملکرد کارکنان منفعت حاصل می شود.

به مديريت شركت پيشنهاد مي گردد از طريق دوره هاي آموزشي حس اعتماد به نفس را در بين كاركنان تقويت نمايد و مديران با فراهم آوردن محيط امن كاركنان را به خطر پذيري تشويق نمايند و آنها به انجام كارهايي كه هنوز تجربه و زمنيه قبلي در مورد آن كار وجود ندارد سوق داده شوند.استقلال كاركنان موجب افزايش انگيزش كاركنان و در نهايت به نفع سازمان است و باعث رشد خلاقيت و نوآوري كاركنان مي شود مديران نبايد همه كاركنان را به كارگيري يك روش كار ملزم سازند چون ممكن است آنان به روشي معنادارتر و بهتر آشنا باشند و به آنها بايد اجازه داد كه ابتكار شخصي در انتخاب روشهاي انجام كار داشته باشند. در تحقيق حاضر به دليل محدوديت هاي متفاوت همه متغيرهاي مرتبط با موضوع تحقيق باشد به پژوهشگران پيشنهاد مي شود. در خصوص 0بررسي موانع توانمند سازي كاركنان ، بررسي عوامل موثر بر انضباط كاري كاركنان و ارتباط بین توانمندسازی کارکنان و مدیریت عملکرد در صنايع چوب و كاغذ مازندران تحقيق نموده و تحقيق خود را با اين تحقيق مورد مقايسه قرار دهند.

منابع و مآخذ:

1- ابطحي، سيد حسين، مديريت منابع انساني – انتشارات پيام نور – 1380

2-ابطحی، سید حسین،عابسی، سعید، توانمندسازی کارکنان، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، کرج، 1386

3- اورعی یزدانی، حمید، نگرش بر توانمندسازی، چاپ اول، مطعالعات بازگانی، تهران،1381.

4- اوريمي يزداني، بدر الدين (مترجم) ديويد . اي . وتن. كيم. اس . كمرون (مولف) مديريت توانا سازي و تفويض اختيار موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، كرج، 1381

5- برومند، زهرا، مديريت دانش، مجله مديريت – شماره 94 و 93 – 1383

6- حقيقي ، محمدعلي ، بهره وري نيروي انساني – نشر ترمه – 1376

7- طالبيان ، احمدرضا، وفايي،  فاطمه،  الگوي جامع تـوانمندسازي منـابع انـساني،1388، ماهنامه تدبیر، شماره203)

8- كامينگزج، توماس و اورلي، فرنچ كريستو،1379، توسعه سازماني و تحول جلد اول ترجمه عباس محمدزاده، چاپ اول، تهران، مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي

9- مایکل آرمسترانگ، ترجمه ابیلی، خدایار، موفقی، حسن ، راهبرد مدیریت منابع انسانی، 1380، فرا، صفحات 137-148

10- محمدي، محمد، توانا سازي نيروي انساني، مجله مطالعات مديريت، پاييز و زمستان 1380

11- مورهد، گريفيفن،1375، رفتار سازماني، ترجمه سيد مهدي الوانيو غلامرضا معمارزاده، انتشارات مرواريد، چاپ دوم، تهران

12- وتن ، ديويد. اي. و كمرون، كيم. اس . توانا سازي و تفويض اختيار، ترجمه اورعي يزداني ، بدرالدين ، تهران، انتشارات موسسه تحقيقات آموزش مديريت، 1381

13- Bester Field, Dale H ., 1999, Total Quality Management ; 2Ed, prentce Hall,Inc

14- Brown E , David & Lawler E, Edward, Sprnig1992, The Empowerment of Services Workers, Sloan management.

15- Carter Mcnamard, (2001), Strategic planning ( in nonprofit or for profit organizations), http://www. Strategic planning .com

16- Carter Mcnamard, (2001), Strategic planning ( in nonprofit or for profit organizations).

17- Carter Mcnamard, (2001), Strategic planning ( in nonprofit or for profit organizations), http://www. Strategic planning .com

18- Cacioppe Ron, 1999, Using Team-Individual Reward &  Reorganization Strategies to Drive Organizational Success, Leadership & Organization Development Journal.

19- Chadiha Letha.A&et al(2004). Empowering African Women Informal Caregivers : A Literature synthesis and practice strategies. Social work.

20- Deci, E.L. Connel, J.p. & Ryan, R.M.1989. Self – determination in a Work Organization. Journal of Applied psychology 74.

21- Forrster  Russ, 2000. Empowerment: Rejuvenating a potent Idea, Academy of Mangement Executives, Vol., 14, No.3.

22- Fullman Charlene, Land Amner. Sep/ Oct 1988. The Triad of Empowerment Leadership, Environment & professional Traits, Nursing Economic, Vol.16. Issu.5.

23- Hand Max. 1994, Freeing the Victims. Personnel Review. February.

24- Hackman, J,R.& Oldham, G,R.1980.Work Design. Reading Mass: Addison – Wesley.pp.250-275

25- Hammer , M, & Champyt, J. May1993. The promise of Reengineering Fortune. Management, 12.

26- Robbins T.L, Crino M. D, Fredendal L. D. 2002. An  Integrative Model of the Empowerment process, Human Resource Management Review .Vol.12. p.419-443.

27- Mishra, A.K.1992, Organizational Response to Crisis: The Role of Mutual Trust & Top Management Teams. P.H.D. Dissertation, UN of Michigan.

28- O. Ugboro Isaiah, Obeng Kafi, 2000 , Top management Leadership Employee Empowerment, and Job Satisfaction & Customer, satisfaction in T.Q.M organization: an Empirical study, Journal of Qoulity Management , Vol.5.